Conception des scénarios ORSA et usage par le Conseil

Par Jonas Mohamed Osman Abdelghafour.

L'évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA), en vertu de l'article 45 de la directive Solvabilité II, exige que chaque assureur se forge sa propre opinion sur les risques auxquels il est confronté, le capital nécessaire pour les soutenir sur l'horizon de planification stratégique, et le respect continu des exigences réglementaires. En pratique, la qualité d'un ORSA est déterminée moins par la modélisation que par les scénarios choisis et la manière dont le conseil d'administration utilise les résultats.

Ce que signifie « propre vision » en termes de scénarios

Les calculs du SCR en formule standard reflètent un choc calibré à 1 sur 200 à travers des modules de risque prescrits. L'ORSA pose une question différente : compte tenu de cette entreprise, de son mix d'activités, de sa stratégie et de son environnement, quelles combinaisons d'événements mettraient en péril le plan d'affaires ou la solvabilité, et quelles actions sont disponibles ? Les scénarios qui répondent à cette question sont presque jamais identiques aux chocs de la formule standard.

Concevoir un ensemble de scénarios proportionné

Un ensemble de scénarios ORSA utile comporte généralement trois couches. La première est le plan de base, projeté dans les modèles de capital et de liquidité sur tout l'horizon de planification. La deuxième est un petit nombre — trois à cinq — de scénarios sévères mais plausibles qui testent les risques les plus matériels pour la stratégie. La troisième est constituée d'un ou deux tests de résistance inversés (reverse stress tests) qui identifient ce qui devrait se passer pour que le modèle d'affaires échoue.

Chaque scénario doit spécifier le récit, les chocs calibrés par facteur de risque, les corrélations supposées, le calendrier sur l'horizon de projection et — point critique — les actions de gestion disponibles et leur efficacité supposée. Un scénario sans actions de gestion préalablement convenues produit un chiffre, pas une décision.

Discipline de calibration

La sévérité doit être justifiée explicitement. Les points d'ancrage courants incluent les épisodes historiques (taux de 1994, crédit de 2008, dispersion pandémique de 2020), les scénarios de référence réglementaires (tests de résistance de l'EIOPA, scénarios climatiques de référence du NGFS) et les analyses de queue de distribution spécifiques au portefeuille. L'objectif n'est pas d'atteindre une période de retour particulière, mais de rendre la sévérité supposée défendable et comparable d'un cycle à l'autre.

Tests de résistance inversés (Reverse stress testing)

Les tests de résistance inversés partent de la défaillance et remontent le fil des événements. Pour un assureur, la « défaillance » est généralement définie comme la violation du SCR, la perte d'un seuil de notation ou l'incapacité à souscrire de nouvelles affaires. L'exercice identifie la combinaison d'événements qui en serait la cause et évalue à quel point cette combinaison est éloignée. La valeur n'est pas l'estimation de la probabilité — qui est généralement incertaine — mais l'identification de vulnérabilités que l'ensemble de scénarios ordinaires pourrait omettre.

Utilisation par le Conseil d'administration

Un ORSA qui ne modifie aucune décision est un ORSA raté. Le dossier destiné au conseil d'administration doit faire ressortir clairement trois éléments : la marge de capital et de liquidité résiduelle après chaque scénario, une fois les actions de gestion appliquées ; les décisions spécifiques demandées au conseil (recalibrage de l'appétence au risque, modifications de la réassurance, limites de produits, actions en capital) ; et les hypothèses dont dépendent ces décisions. Voir la note complémentaire sur la communication actuarielle pour les comités de risques pour savoir comment présenter l'incertitude sans l'exagérer ni la masquer.

Intégration à l'appétence au risque et à la planification

Les résultats des scénarios doivent être reliés à la déclaration d'appétence au risque. Si un scénario viole l'appétence même après les actions de gestion, la réponse consiste soit à changer la stratégie, soit à changer l'appétence, soit à changer les mesures d'atténuation — et non à atténuer le scénario. L'ORSA alimente également la planification stratégique : l'allocation de capital, les priorités de produits et la structure de réassurance doivent refléter les enseignements de l'ORSA.

Modes de défaillance courants

Trois schémas reviennent régulièrement. Des scénarios calibrés selon ce que le modèle peut produire confortablement, plutôt que selon ce que l'entreprise redoute. Des actions de gestion créditées d'une efficacité totale dans chaque scénario, y compris ceux où elles ont le moins de chances de fonctionner. Et des tests de résistance inversés rédigés comme des exercices narratifs sans ancrage quantitatif.

Limites

L'ORSA est un exercice ponctuel informé par des modèles imparfaits. Il ne peut pas capturer chaque événement extrême plausible, et son utilité décline rapidement s'il n'est actualisé qu'annuellement dans un environnement qui évolue vite. Des mises à jour intermédiaires basées sur des déclencheurs — après des mouvements de marché importants, des changements de portefeuille ou des événements de risque émergents — sont de plus en plus attendues par les superviseurs.

Conclusion

La conception des scénarios est le moment où l'ORSA gagne ou perd sa valeur. Des scénarios sévères, spécifiques et plausibles, associés à des actions de gestion convenues à l'avance, transforment l'ORSA en un instrument de prise de décision. Voir aussi le stress testing du risque de marché au-delà de la VaR et le lignage des données de risque climatique et proxys.

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Écrit par Jonas Mohamed Osman Abdelghafour, actuaire et gestionnaire de risques financiers. Son parcours et ses coordonnées se trouvent sur la page à propos.